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经营管理课件

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  • 更新时间:2017-07-19
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这是经营管理课件,包括了公司定位,组织机构,企业文化,人力资源,财务管理,品牌建设,企业发展,客户关系,事务管理等内容,欢迎点击下载。

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经营管理课件

快三大发怎么看和值_大发快三买大小合法吗内容


广告公司经营管理
常燕民
13938518085
cym@zzu.edu.cn
何谓经营与管理?
   一艘商船,既要齐心协力,乘风破浪,又要目标精准,纵横捭阖。经营管理缺一不可!
这门课都学习什么?
广告公司经管流程——
1公司定位
2组织机构
3企业文化
4人力资源
5财务管理
6品牌建设
7企业发展
8客户关系
9事务管理。
几种观念
一、广告产业竞争加剧,经营管理地位凸显
     分众:定位(无聊经济)、业务(楼宇视频、电梯平面、手机无线、户外彩屏)、发展(兼并、联合、上市)、危机
二、管理是专业,非领导,非服务
    公平效率(起点、过程、终点),官本位,平行晋级
三、学了未必使用,职业素养
  了解组织,把握航向
四、学科交叉融合,综合提高
  经济、管理、营销、广告
公司定位
什么是核心竞争力
偷不去——对手无法模仿
买不来——金钱解决不了
拆不开——白拿走了一只鞋
人力资源是核心竞争力吗?
微软泄漏源代码,有危险吗?
如何构筑竞争优势
成本优势(传统报纸~电子报纸,规模、边际)
产品优势(差异化,替代性)
品牌优势(知名度、美誉度、忠诚度)
客户需要什么公司
对于某市场(北京、山东)有特别的了解与专长;
    对于某行业(药品、饮料)有特别的了解与专长;
    对于某类服务(因特网、大型展会)有特别的了解与专长;
    对某些媒体或供应商有量或价格的优势
与定位相关的几个问题
      1.广告公司应该提供什么样的广告服务。
      2.广告公司想得到哪一类的客户。
            大小、行业、地域……
      3.广告公司要考虑自己实现目标的能力
            专业特色、服务水准、可用资源……
      4.是否有必要限制自己的活动区域
             理性经营,抵御盲目扩张的诱惑
      5.有没有属于自己特有的文化或历史因素
常见的定位方法
   1.注重对员工的测验
   经济有效又切实可行的方法,一方面可以了解人们的兴趣所在,另一方面也可以了解人力资源状况。
   2.听取客户的意见
   定位是一种自我意识,更是一种外在认同。 
          方法优势:客户认同的正是市场需要的;客户接触众多,审视角度更为客观;借此可呈现公司认真态度。
   3.媒介和社会评估
确立公司的宗旨
 
   公司有了定位后,第一要做的是建立自己的宗旨,并把它书写出来,使每个人知道公司的根本目的。广告公司的宗旨能够明确的阐明什么是重要的,什么是不重要的。因为宗旨成了公司的信条,比如诚实的反映公司的目的、人员、文化和抱负。
盛世长城的宗旨
我们的目的——
  我们的目的是将客户的优点发挥到极限。
  只有我们的客户成功,我们才算成功。
盛世长城的宗旨
我们的哲学——
   我们致力建立一个目标统一,且意念一致的公司形象。
   尽管有某些顶级人才表现出色,但我们绝非那种标榜一两名顶级人才风格而赖以生存的小型公司,另一方面,我们亦无意制造英雄,因为这只会助长某些人的官僚作风。
   我们避免将公司掌握在一小部分人手中:一家具规模的公司能使员工具有安全感,又能为顾客提供无限支持,同时处处表现年轻、进取和有创意。
   我们无论任何时候都摒弃平庸,追求优异的表现。
   我们抱这种态度经营业务,聘请员工,创作广告,选择媒介,处处追求至高极限。
   无论这是否是一个“标准”,我们都确信这是一个较好的做法。
盛世长城的宗旨
我们对广告的态度——
   我们深信盛世创作的30秒电视广告,其价值应相等于同业的一个60秒广告。要达到此效果,必须要摒除固定的风格,我们确信在某些情况下需要直接介绍推销,有时则需要营造气氛、建立形象或用幽默的手法。
   盛世的广告只有一个相同的元素——在既定目的下“生动地表现”“单一意念”。
   我们表达的意念必须单一。因为我们确信广告只表达一个意念是最有效的,只有这样才会在市场上最受注目。
   同时又必须“生动地表现”,若非如此观众会闷得睡着。广告亦必须有“既定目的”,因为它要引起某种效果’,例如使你购买商品、牢记商品名称或使你对商品改变印象。
业务计划
   凡事预则立,不预则废。广告公司的运行离不开好的业务计划。但许多公司的管理者对计划的性质和目的、计划的组成并不十分清楚,这使得他们在公司的运转中有很大的盲目性。
   公司管理有五个基本职能:计划、组织、人员配备、指导和领导以及控制。计划是公司全部管理中最基本的一个职能,也是其他四个职能得以良好发挥的基础。
要素
   一、目标
   目标就是活动所要达到的结果,他们不仅是计划工作的终点,也是管理其他职能所要达到的结果。如果一个公司对它的目的或任务没有明确而肯定的认识,拟定实现目标的计划是非常困难的。
   广告公司有其目标,各部门也应该有自己的目标。各部门的目标必须服从公司目标。
   盈利是公司经营的基本目标,但盈利的实现必须依靠具体的活动,依靠明确的努力方向。
   目标制定务求具体,可以具体分为营业额目标、规模目标、争取人才的目标、专业水准的目标、利润水准的目标等。
要素
   二、策略和政策
   策略常常表示为一种总的方案、工作的部署重点和资源的利用方法,并以此来全面的实现目标。策略给公司的管理者和员工一个统一的方向。策略的目的并不是要去确切地概括说明公司如何实现目标,而是对实现目标提供一个完整的框架。
   政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见,以此指导或沟通决策过程中的思想和行动。政策在公司中是严肃的,它不是某个高层人员作出决定的解释。
要素
   三、程序
   程序规定处理公司未来活动的例行方法。程序不是指导如何考虑问题,而是指导如何行动,它详细的说明必须完成的某种活动的准确方式,如人才招聘程序、创意指导程序等。
   四、预算
   预算是用数字表示预期结果的一种报告书。既可以用财物术语来表示,也可以用人时、机时或任何其他数字表示的计量单位来表示。它可能是经营方面的,例如费用开支预算,可能是说明现金流动的,也可能是人力资源需求方面的。
步骤
   一、估量机会
   估量机会是公司计划工作的真正起点。它包括对将来可能出现的机会的分析,按照公司的长处和短处弄清楚公司所处的地位,并对公司的未来进行展望。
   1.广告公司的规模。
   2.客户基础。类型、规模、潜力、关系。
   3.公司的服务水平。
   4.利润。
   5.竞争框架。详细而全面的了解竞争状况。
   6.不动产状况。广告公司的空间需求、成本及移动成本。
   根据以上的这些元素描述广告公司的现状,并把它用文字的形式记录下来。
步骤
   二、确定目标
   目标是说明预期成果的,它指明公司要做的工作有哪些,重点应放在那里,以及通过一整套的策略、政策、程序、规则、预算和方案所要完成的是些什么任务及什么时候完成。
步骤
   三、确定前提
   (一)外部条件
   1.一般环境,经济、技术、政治、社会和伦理条件。广告公司是对外部环境依赖性很强的产业。
   2.广告公司所处的市场,它包括广告客户对服务的要求及竞争者的行为。
   3.要素市场,房租、劳动力、制作成本等。
   (二)内部条件
   包括公司的硬件投资、公司原有的策略、已经确定的重要规划、公司的组织结构、决策程序等。
步骤
   
   四、确定选择的方案
   计划中一般应有几个合适的方案。选择方案时,计划人员往往是通过初步的考察减少抉择方案的数目,把注意力集中到最有成功希望的几个方案上去。
步骤
   五、评价和比较各种方案
   评价和比较各种方案的过程就是按照目标和前提来权衡各种因素,以此对各方案进行评价。如某个方案所拟采取的行为可能获利最多,但需要大量的现金支出,资金回收业较慢;另一个方案可能获利较少,但风险也少;还有一个方案可能更适合公司的长远目标。
   评价和比较各种方案必须考虑公司的现状。
步骤
   六、选择方案
   这是正式通过计划的关键一步,也是实际做出决策的关键一步。
   选择方案一般有三个根据:经验、实验、研究分析。
   经验比较危险,实验难以模拟,研究分析是最常用的一种方式。
步骤
   七、制定辅助计划
   这些计划包括购买公司所需的设备、人才的聘用和培养、公司如何有意识的改变在公共中的形象等。
步骤
 
   八、用预算使计划数字化
   广告公司每一个部门或方案都有自己的预算,如费用开支、基本建设的投入、向客户收取的服务费用等。这些数据使公司的计划更为精确。
问题
   一、计划的制定者
   业务计划的目的是为广告公司的管理层提供一系列清楚的目标和策略。计划是公司管理者和有经验的人制定的。
   公司中负责经营的高级主管要对计划负责。一个广告公司重要的经营成员有:分公司的总经理,各业务部门的总监,以及财务、行政方面的负责人。
步骤
   
   二、计划的仲裁者
   必须有人能调节和协调业务计划的发展,很少有人在广告业有足够的经验和技能有效地完成这一任务。理想的仲裁者一般来自组织外,他们能够完全客观的看待公司计划。在业务计划会议中,仲裁者的作用是建立和维持一个开放、友好和合作的氛围。那些策略技术娴熟,拥有广告公司管理经验的人是这个位置的理想人选。
步骤
   三、准备会议
   在召开全体会议之前,仲裁者有必要逐一会见参加计划会议的人员。这会使仲裁者就如何评价公司现状和未来有所感觉,并了解每个人的所认为的重要问题及其观点。
步骤
   四、目标和策略的安排
   有效的业务计划不应超过五至六个目标,完成每一目标需要一组策略。尽可能写出这些目标和策略,为设想的行动安排日期,指定负责人。
   目标和策略安排的执行时间一般不超过一年,即使是整体计划也只能达到三年。因为业务计划是很活的,每年都要根据公司内外的变化更新。这样就做到了短期计划和整体计划相配合,完成目标和策略的循环。
步骤
   五、计划会议的结果
   对管理层而言,业务计划确实让人兴奋,但公司里多名主管召开为期几天的会议并不是为了宣泄。计划会议结束后,高层经理或部门主管要保证能够和公司的所有员工一起分享,根据计划会议部署和安排工作,把会议计划的结果贯彻到公司的日常管理中去。
   计划完成之后,重要的是执行,同时要在执行的过程中不断修正调整。这样才能真正彰显计划的价值。
组织机构
  广告公司的组织可以根据公司的定位和经营状况而有不同的设计。广告公司应根据具体情况设计有效率、有利于实现经营目标的组织结构。
   与其他工商企业相比,广告公司所经营的业务并不复杂,在其业务运作过程中也不像生产性企业那样涉及到多种多样的工作流程和传递过程。因此,从理论上讲,广告公司的组织结构也相对的比较单纯。
基本要求
   1.把为达到目的所需的各种业务加以分类组合;
   2.把监督每类工作及业务活动所需的职权授予管理此类工作的主管人员;
   3.对公司工作中所形成的上下左右各种协调性关系加以规定;
   4.由此而形成的组织结构,在设计上应当职责分明,使每个人都知道该做什么,谁对什么负责;
   5.应该尽量排除由于工作分配混乱和多边所造成的故障;
   6.能提供反映和支持公司目标的决策和沟通网络。
指导原则
   1.目标一致原则。公司必须目标明确,比如提高利润,或者提高创意水平,对组织就有不同的要求。
   2.保证效率原则。
   在其运营过程中没有浪费、疏忽,并且有利于创造工作的满意感;
   职权范围明确,允许适当的参与处理问题;
   能提供安全感和地位需要;
   为个人的发展和竞争性报酬提供机会;
   效率原则笼统而言是个比较含糊的概念,其核心要求是简洁高效。
组织层次
   (一)任何一个公司都要解决组织分几个层次,每一层次有多少人的问题
   (二)广告公司规模不同,层次迥异
   层次过少,总经理事必躬亲,效率太低。
   层次过多,同样效率低下:管理成本提高;沟通  联系复杂;信息传达不畅;计划控制复杂。
   (三)广告公司部门过多,很多一部分原因是由于把客户体制复制到广告公司,以适应“对等”交流
          高校去行政化
   (四)解决结构复杂问题,可从两个方面着手:
   坚持一个创意审核层和最高审核层,把创意审核限制在两个层次;坚持批准广告创意的客户管理层数减少。
组织人数
   一名经理有效控制下属的人数,除了主管本人的个人能力,受到四个因素制约:
   1.下属受训练越好,处理上下级关系所需时间和次数就越少。成熟公司总经理可以离开很久,否则不然。
   2.公司制定的计划越切合实际,管理时间越少。
   3.沟通方法效能影响着管辖人数。会议、书面、邮件等。
   4.个别接触数量越多,管理人员时间越不够分配。
   广告公司经常运用人物小组的形式。研究表明,最适宜的集体凝聚力是由约5名成员组成的群体。
董事会
   
   董事会是股份公司和合伙人公司的最高管理机构,筹建股份公司时,至少应有3名成员组成的董事会加以管理。
   董事会核心职责为“受人之托进行管理”,受托管理的概念包括对雇员负责、对客户负责、对股东负责。具体如下:
董事会
  1.确立企业的基本目标;
  2.确立公司的基本政策。
  3.挑选总经理,其他人员应由总经理任命。
  4.核实计划,检查成果。
  5.审批预算。
  6.保证企业长期稳定。
  7.质询。
组织结构
  一、按职能设置部门的组织结构
  二、按客户设置部门的组织结构
  三、按地区设置部门的组织结构
  四、按服务或产品设置部门的职能结构
  五、按矩阵组织设置部门的组织结构
部门设置
   
   在广告公司中,人事部、行政部、财务部、办公室等行政部门的职能与其他企业组织无根本区别。广告公司有别于其他企业组织的是其业务部门,主要有客户服务部(account service department)、创作部(creative department)、媒介部(media department)、市调部(research department) 四个部门。
部门职能
   一、客户服务部(account service department)
     客户部的主要职能是联系客户并为客户的广告活动进行策划、管理及支配广告公司的内部资源。西装革履型。
     1.客户服务人员分为三个层级:客户总监(account director)、客户经理(account manager)和客户执行(account executive)。
     2.客户部是广告公司的龙头。没有案子可做,巧妇难为无米之炊。
     3.客户部相当于一个中介机构,客户执行既代表客户的利益,也代表公司的利益。
     4.客户部工作并不低下。真正的客服人员并非不规范市场情况下拉广告的,而是对广告有自己独特理解的从业人员,
   好AE非常难当,此人必须身兼数职,理性感性兼备,赢得客户的信赖,又得获取内部工作伙伴如创意人员、媒体人员、调查人员的爱戴。
部门职能
   创作部是广告公司业务的核心。与客户部的西装革履不同,创作部多艺术打扮。原本艺术创作与外形无关,穿着也体现了外界对不同行业的期许。尤其在部分客户看来,循规蹈矩的员工无法创造出出类拔萃的作品。
     创作部主要由文案人员和美工人员组成。他们的主要职能是从客户部或客户那里了解广告活动的目的,进而构思作品,并制作完成。其核心工作是创意。
     创作部的工作离不开其他部门支持,必须与其他部门协同合作,而不可居功自傲,自视高人一等。
部门职能
   三、媒介部(media department)
     广告作品完成后,广告公司按其广告策略安排媒介刊播,利用大众媒介及其他媒介传递广告信息。
   在广告公司中,媒介工作可以分为四类:媒介计划(media planing)、媒介购买(media buying)、媒介调查(media research)、媒介检测(media monitoring)。
     媒介人员的层级有:媒介总监(media director)、媒介经理(media manager)和媒介执行人员(media buyer,media planer等)
部门职能
   市场调查部是广告公司不可缺少的部门,他的工作贯穿整个广告活动的是中,从事前对产品、消费者、市场的调查分析到广告活动中、广告活动后的效果调查等。
   市调部层级通常有:市场调研总监(research director)、调研经理(research manager)、调研主管(research supervisor)和调研助理(research assistant)。
     如果是非常大的调研项目,市调部负责联系专业调查公司完成业务。
     直效行销作为当前风靡一时的销售方法,更离不开对市场的洞悉。
几个问题
   一、汇报制度
     1.汇报制度必须规范化。照章办事,才能公平公正。
   2.尽可能简洁。层级越多,麻烦越多,透明度越差。
   3.明晰各自权限。不能让员工一头雾水,事无巨细,全部请示。这不可能,也不利于调动员工的积极性。
   4.严格行使规章制度,不随意打破。
几个问题
   二、专业人员与行政人员
   1.尽可能减少行政人员。广告公司为业务部门,而非传统意义上的事业单位。
   2.妥善处理两类人员的关系。行政人员为专业人员提供服务,而非对专业人员进行管理;行政人员不参与业务,并非低人一等。
几个问题
   三、任务小组
   1.任务小组以完成具体任务为宗旨,在广告公司业务中非常常见。任务小组融合了各部门人员,对完成任务非常重要。
   2.任务小组要选派业务能力强且熟悉相关业务的员工担任组长,组建小组要充分考虑各人的能力、特长及风格习惯。
   3.要做好对任务小组的科学考评。除了少数案例,任务小组都是暂时的,各人仍然隶属原部门。考察时要注意结合员工在任务小组中的表现。
几个问题
   四、职务
   1.公司制定相应职务,有时并非内部需要,而是做给客户的表面文章。
   2.广告公司为业务部门,要打破传统的官本位思想。切忌因人设岗,员工要放到最合适的岗位,而不应该计较职位高低。
   3.职位不应该成为公司留人的砝码。公司吸引员工的因素很多,如薪酬、事业、感情等。
几个问题
   
   五、管理矩阵
   在经济景气的时候,或者其他原因,广告公司的组织会越来越胖。我们必须学会去掉脂肪,使组织扁平、有弹性,让资深人员接近外界,接近客户。
   所谓的扁平组织,在决策上最好不要超过三个层次,这样组织才会有弹性,有效率。同时,如何授权让第一线的员工下较高层次的决定,是非常重要的。事必躬亲不可为,所谓用人不疑是也。
几个问题
   六、公司的管理阶层
   1.公司中人人都是负责任的工作者,建设者,而非批评者。管理层要明白,自己也是员工中的一分子,而非监工。
   2.管理层对策划、创意等工作,应在工作进行中发表看法,提供帮助,而不是等到作品完成之后,肆意批评,品头评足。
   3.管理层要尽可能减少,每一个管理者要有明确的责任义务,而不能因人设岗,滥发头衔,致机构臃肿,效率低下。
企业文化
简单
热情
竞合
透明
宽容
轻松
人力资源
经济人——科学管理法
社会人——人际关系运动
复杂人——职业发展规划
决策人——因人而异
传统人事管理与人力资源管理
   一、对人的认识不同。
   人事管理:“成本” “物 “会说话的工具” 。目的在于如何降低人的成本,少用人,多出活,以免增加人力成本的支出。
   人力资源:“人力资本”。把人视为一种可开发并能带来收益的资源,是以人为中心,强调人和事的统一发展。
传统人事管理与人力资源管理
   二、传统的人事管理习惯于按照长期以来形成的固定模式、程序进行操作,管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福利、档案管理,以及人员的招收、任用、调配和奖惩等静态方面,把人视为管理控制的对象,对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。
   人力资源管理则将人看做是一种动态的发展对象来经营,其管理也是动态的,管理的方式更为活跃,内容更加广泛,努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力,注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展,尤其是人的智力资源开发。致力于建立一种能把人的问题与组织发展问题综合考虑的机制,它以发现问题、解决问题为导向,力图建立具有鲜明特性和协调合作的组织体系。
传统人事管理与人力资源管理
   三、传统人事管理比较传统、保守、被动、例行公事,如考勤、工资发放等,遇到问题平息了事,而人力资源管理则是积极主动的,具有策略性、前瞻性,从资源开发、职工职业发展与企业发展角度,前瞻性地注意组织内外环境的变化,如技术更新、员工心态等,根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。
   传统人事管理的功能多为行政性的业务,如招聘、薪资、档案管理等,被定位为后勤服务部门。人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。人力资源部实际上是一个决策型的服务部门,职责是为企业发掘优秀员工,不仅要发现人才,更重要的是培养人才,为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境,提高工作效率.
聘用
培训
评估
激励
解聘
专业人员管理
聘用
   当你被指派去主持奥美分公司时,奥格威会送你一套俄国娃娃。在最小的娃娃里头,你会发现这张纸条:“如果我们每个人都雇佣比我们小的人,那么我们就会变成一个侏儒公司。相反,我们就会变成一个巨人公司。”
     聘用优秀的人才是公司人力资源建设的第一关。第一关做不好,以后所有的工作都是在此基础上的修修补补,或者亡羊补牢,甚至由此坠入解聘招聘再解聘的恶性循环。
     公司的聘用主要解决两个问题:聘用什么样的人,如何聘用。
聘用
   一、聘用的标准
     广告公司聘用什么样的员工取决于公司的定位、规模和发展目标。
   根据公司的职能部门,公司需要的人才按类别可分为调研人员、客服人员、创作人员、媒介人员、经营管理人员、财务人员、秘书人员、行政人员等。按照公司内的职务,大致可分为普通员工、主管、经理、总监、总经理等五个层次。因此,一概而论人才的标准,是不可能也是不切实际的,而且,各种不同气质、不同背景、不同专业的人才集中到一起,才能产生大的合力。
   我们所说的标准,是适合广告这一知识密集型信息产业的人员所应具备的基本标准。
聘用
   (一)良好的智力。
   员工的智力水平决定着广告公司的智力水平。作为知识密集型产业,广告从业人员必须具有良好的智力。智力高低有遗传的因素,更取决于后天的培养。
     1.良好的逻辑思维能力,善于分析问题。
     2.不断学习的能力,探索未知的兴趣。
     3.较深厚的知识积淀,学有专长。
聘用
   (二)沟通和表达能力
     广告公司所从事的是传播和销售的工作。广告公司从业人员必须具有良好的沟通能力,这样才能推销自己的产品——创意。
     按沟通对象,可分为公司员工内部的沟通(讨论、培训、策划),以及与公司外部客户、消费者的沟通(谈判、调查)。
     按沟通方式,可分为书面沟通和口头沟通。
聘用
   (三)诚实的品德
     《资治通鉴》:“有德有才,圣人;有得无才,君子;有才无德,小人;无才无德,庸人。”
     1.对受众诚实。有一说一,诚实表达广告商品的性能,不浮夸。
   2.对公司诚实。爱岗敬业,真诚表达自己的观点,自己的看法。
   3.对同事诚实。彼此真诚相待,坦率交流自己的看法,彼此的经验。
   4.对客户诚实。恪守职业道德,严守商业机密,坦陈商品推广之道。
聘用
   (四)经验
   广义的经验不仅包括专业工作履历,还包括其他的职业训练和人生经验。
   经验是一柄双刃剑。有经验者上手快,可马上创造效益,但其固有的风格却难以改变,有时潜力不足。而且,片面强调工作经验对刚毕业的学生也不够公平。无经验者白纸好绘图,潜力也大,却不容易马上创造效益,转换成生产力尚需进一步投资。
聘用
二、聘用的程序
(一)招聘
1.招聘广告
2.自我推荐
3.同仁介绍
4.猎头企业
5.其他方式
(二)考察
1.了解履历
2.当面测试
3.书面考察
聘用
         (三)聘用
         (四)试用
   对就业者的一种保护。试用期内可无条件解约
   
培训
   一流的人才需要一流的培训。广告行业尤其如此。不断进步的企业才能生存,不断成长的员工才有前途。
   自我奋斗也能成才,但个人能力毕竟有限,孤独行进需要付出高昂成本。协同作业方能事半功倍。
     奥美公司在业界颇具用人之道,其员工培训主要有以下几方面:
培训
   一、训练
   新人容易,资深员工困难,必须两者兼顾。
     1.新人训练。公司企业文化、游戏规则(薪酬待遇、假日休息)、部门说明及专业语言与程序。
     2.定期办公室训练。师资多来自内部的资深主管,其中穿插外部邀请的非广告讲师,以人文课程为主。
     3.密集训练。三至四天课程,远离办公室到市郊训练中心闭关修炼。一年至少举办三次,分为新进人员、中间阶层、资深干部。
     4.海外训练。
     5.不定期训练。
培训
   二、师傅带徒弟
    在职训练。创意部甚为流行。
    三、办公室员工交流
    本公司相互切磋,分公司互派员工交流研讨。
    四、自我成长
    1.愉快环境。工作是快乐的,而不是索然无味。
    2.激励机制。
    3.长远规划。管理、专业
评估
   一、原则
     1.公平公正。评估标准应一视同仁,不能因员工资历、身份不同而制定不同的评价标准。
     2.公开透明。员工上班第一天开始,公司就应给员工以工作描述,使其知道公司对自己的期望。公司应让员工明白工作优劣的标准,能够自己做出判断,而不是依据高阶员工喜欢随意评判。
     3.目标管理。打破传统没有功劳也有苦劳的恶习,以成果为唯一评判标准。争议,科学标准
     4.及时反馈。评估完成之后,要及时将结果反馈给员工。时间拖得越久,产生效益越打折扣。
评估
   二、目的
     1.了解公司整体状况,促进公司不断完善。
     2.了解员工特长禀赋,帮助制定生涯规划。
     3.甄别员工优劣长短,以此奖惩管理解聘。
激励
    一、二者关系
     1.需要导向。个人对公司的基本要求是待遇、地位、机会;公司对个人的要求是确保公司适当利润、以行动对公司有所贡献。
     2.资源导向。个人提供给公司智力、想象力、创造力,公司提供给个人工作环境、劳动报酬、成长环境。
     3.责任导向。个人对公司的责任是主动力、影响力、创造力,公司对个人的责任则是安全、酬劳、环境。
     4.成效导向。个人希望从公司获得升迁机会、领导力、成就感;公司希望个人在团体中使公司不断成长,为公司获得最大利润。
激励
   二、金钱酬劳
     1.工资。最基本保障,提供安全性。
     2.奖金。体现多劳多得,优劳多得,保证员工积极性,体现终极意义的公平。
     3.股份。使员工以公司为家的绝佳途径。多适用于小公司或公司高层。
激励
   三、非金钱奖励
     1.升迁机会。晋升是人的基本需求,给员工与责任相符的职务能大大提高其积极性。
     2.有意义的挑战。不断被委以重任,不断克服困难,能使员工体验到极具魅力的成就感。
     3.权力。不断赋予员工权利,给其创造参与决策的机会。
     4.威信。威信的确立离不开个人的努力,也需要公司管理层的不断配合,如给予表扬,给其创造在业界提高威望的机会(比赛、演讲、出书等)。公司的威望来自员工,最终二者双赢。
解聘
   一、评判标准客观公正。真正做到根据个人能力决定是否解聘,而不是根据其他。
     二、给员工创造展现能力的舞台。不要轻易解聘员工,也许他只是不适应目前的岗位。要给员工根据自身特质调换岗位的机会。
     三、解聘员工,要以诚相待,并通过欢送会等形式,展现公司人性化一面。
     四、严格遵守相关法律法规,如《劳动法》《保护妇女和儿童权益法》等,不能在员工工伤或在妇女怀孕、哺乳期间辞退。
专业人员管理
   一、专业人员的需求
     了解对专业人员的管理,首先必须明白专业人员有哪些方面的需求。
     1.明白自己的贡献是什么。他们需要对自己工作重要性的认可。
     2.晋升的机会。
     3.金钱的鼓励。
     4.他们的工作必须是专业工作。
     5.专业方面的认可。
专业人员管理
    二、专业人员的管理
     1.专业人员职务的目标必须是专业的目标,而不能是利润、财富等其他因素。
     2.公司应给专业员工提供一个与管理人员平行的晋级阶梯。
     3.专业人员应有合理的薪酬。
     4.对专业人员的工作,要给予充分尊重。
     5.专业人员的工作要得到公司内外的尊重。公司要允许专业员工参与学术团体、在大学发表演讲等交流机会。
奥格威所欣赏的广告公司员工
   一、我欣赏勤奋工作、能啃硬骨头的人。我不喜欢上了船但却不肯进本分的过客。努力工作的人越多,我们的盈利也就越多。盈利越多,我们大家能得到的钱也就越多。
   二、我欣赏有头等头脑的人。缺少有头脑的人,就无法把广告公司经营为优秀的公司。但是,单有头脑还不够,头脑必须与忠诚相结合。
   三、我有一条决不容违反的规定,不使用职工的亲属和配偶,这种人招惹是非。公司的一男一女结为夫妻,其中一人就必须离开。
奥格威所欣赏的广告公司员工
   四、我欣赏满腔热忱工作的人。如果你不喜欢你干的工作,我劝你另寻高就。记住苏格兰的谚语:“活着,就要快快乐乐,要知道,人一死就再不能寻求快乐。”
   五、我看不起对上司专营阿谀奉承的人;一般来说,正是这种人对自己的下属专横跋扈。
   六、我欣赏有自信心的专业人员,欣赏以高超技艺尽职尽责的工艺家。这些人都尊重同事们的专业技能。他们不做欺世盗名之事。
   七、我敬佩那种愿意任用有能力、将来可以接替自己的优秀下属的人。总觉自身岌岌可危,只愿任用庸才以自保的主管,我觉得很可怜。
奥格威所欣赏的广告公司员工
   八、我尊敬那些注意培养属员的人,因为这是我们唯一能从内部提拔人才的途径。我讨厌从外面物色人员来公司担任要职。我期待有朝一日这种事情在我们公司完全不再必要,
   九、我欣赏举止文雅的人,他们待人富于人情味。我讨厌喋喋不休、爱打笔墨官司的人。记住布莱克的话:我生朋友的气;我坦诚吐露,气随之而消。我对敌人恼怒;我丝毫不露,怒气随之而增。
   十、我钦佩工作组织严密,准时完成任务的人。
解聘员工三大误区
  误区一:“时装”概念
  误区二:好马不吃回头草
  误区三:离职不沟通
直面跳槽
诱因——
 经营困难
 关系紧张
 生活变化
 价值冲突
 激情丧失
道德压力
负面标签
负荷过重
上升无望
外来拉力
单位——
  选择人力资源不宜盲目偏高
  阻止谨防道德风险与逆向选择
  善待员工
个人——
 注重积累;
 慎逐热门;
 新职评估;
 认清自己:树木测试,候鸟测试,电子测试
 设计理想
财务管理
定义
   对广告公司经营活动中的资金形成、分配、使用,进行计划、组织、协调、控制、监督和核算。
内容
  1.收取广告费;
  2.参与广告预算的制定;
  3.监督广告预算的执行;
  4.公司行政费用的管理;
  5.财务及物资出入帐的管理;
  6.专项基金的管理;
  7.缴纳税金。
收入
   (一)分类
   1.媒介代理费。最具历史性的收费项目,目前国际通行代理佣金为15%。现实尴尬。
   2.其他服务费。广告公司为客户做的并不仅仅是代理,还有调查、策划、设计制作等项目。在协商基础上,这些服务也需收取一定费用(代理金额太小、只做策划设计)。一些全面代理公司代理费中已包括了这些费用。
   3.特别服务费。当前广告活动已经超出了通常情况下的媒体运作,广告公司还会为客户提供诸如CI(形象识别)、PR(公共关系)、SP(销售促进)等服务,这些服务没有确定标准,收费方法较为灵活。
收入
   (二)影响
   一般而言,影响广告收费及价格标准的因素主要有以下几个方面:
   1.广告成本。制定收费标准的基础。
   2.广告效益。广告为客户所带来的直接收益。
   3.广告行业平均利润率。
   4.现行价格水平。
   5.国际市场收费状况。
   6.供求关系。
收入
   (三)方式
   1.佣金制。媒介支付给广告商的代理费。历史悠久的一种通行制度。
   广告费用投入多寡影响广告公司收入,小客户代理得不偿失;客户难以接受广告公司媒介投入建议。
   2.实费制。以实际成本和实际业务支出为基础的费用支付方式。成本计算不易,操作起来亦有难度。
   3.捆绑制。又称代理补偿制。以广告客户利润获取为基数,根据双方协议,广告公司参与广告客户经营全过程,利润均沾,风险共担。该模式较好的调动起了广告公司的积极性,问题在于广告效果难以衡量。
支出
   (一)类型
   1.营业费用。房租、水电、办公用品、资料、办公设备等。
   2.员工薪水。
   3.培训费、差旅费等。
   4.公关活动及其他。
支出
   (二)注意
   1.比稿风险
   比稿是争取新客户的重要手段,但成本自负,且有被剽窃的风险。
   信誉不好、剽窃创意又无合作诚意的客户勿比。
   盲目邀请许多广告公司,不提供营销状况且要求公司垫付很多费用的公司勿比。
   对客户缺乏了解勿比。
   客户决策人不参加比稿现场勿比。
   客户有自己的广告公司,只将很少业务交给其他广告公司勿比。
支出
   2.谨慎垫资
   大多数广告公司的最大财务风险。伴随代理制而来的一个必然特征。
   对客户信用及资信情况作翔实调查。
   严格签订广告合同,各项条款不能马虎。
   预收广告费用。
   建立定期收款制度。
支出
   3.压缩成本
   工资适度
   条件适度
   保证培训
利润
   广告公司的营业额、收入、利润之间的差距远高于其他行业。这是由广告代理的特殊性质所决定的。
   在国外,广告公司100元营业额中,收入一般占到15元,其中8元用于员工薪水、办公设施,3-4元用于房租等费用,1元差旅费,纯利润2元左右。
   某公司营业额1亿,收入1500万,支出1200万,则利润300万,利润率20%。
   利润管理一般做好三个方面的工作:
   1.收入评估(乐观、悲观、客观)
   2.确定利润率,一般不低于10%。
   3.支出预算。
资金经营
   清账折扣
   预付广告
   现金折扣
广告预算
预算根据
   一、企业的承受能力;
   二、企业的营销目标和广告目标;
   三、企业的外部环境因素(市场形势、竞争对手、广告媒体、其他因素);
   四、产品本身的特点(生命周期、产品风险、可替代性)。
预算方法
   (一)简单惯用的比率法
   比率法通常基于某种可测定的事实或数量的百分比。比率法的最大优点是使用简单,便于计算,广告投放清楚,量入为出。其明显的不足是预算比较机械,在实际使用中容易忽略市场和营销形势的变化。
   1.销售百分比法
   在运用该方法时,要尽量注意避免其先天缺陷,即当销售好时,广告费用增加;销售不好时,广告反而减少。
   2.利润百分比法
   以公司的纯利润(毛利)作为确定广告费用的基数,最大优点在于量入为出,回避风险。
预算方法
   (二)瞄准对手的竞争对比法
   1.假设:与其他类别广告互不干扰。
   2.运用:多用于成熟期,百分比法后,根据竞争程度作出估算。
   3.操作:要求公司具有雄厚实力,根据市场变化随时调整预算。
   4.优劣
   优点:充分适应市场,有利于短期内达到强有力的市场竞争地位。
   不足:假定市场竞争是一对一的关系,这是不正确的(机会成本),带有很大的盲目性,容易导致浪费;有时注意了竞争对手的情况,却忽略了整个营销环境对销售的制约;此外,确切掌握对手广告投入状况,不太容易。
预算方法
   (三)注重效益的资本投资法
   1.假设:广告支出是一项资本投资。
   2.操作:第一步,为特定广告方案测定资金成本。第二步,计算广告投资回收折损率。
   3.优劣
   优点:在与其他资金支出比较时,能使广告主对广告投资回收有正确的看法。
   不足:在预算中对广告目的缺少关联,同时在许多情况下,广告主不能正确的决定在某一时期中广告的价值所在,甚至无法确定广告在多久的时间内予以何等程度的重视。
预算方法
   (四)经验判断的任意支出法
   又称武断拨款法。由广告支出决策人员,凭借以往的经验和个人对市场的判断来作广告费用支出用预算。虽然不甚科学,在中国却非常普遍。主要有以下几种情况:
   1.企业决策人决定
   2.按承受力支出
   3.竭尽所能投入
   这种预算方法往往出现在某种特别时刻,如企业必须依靠广告才能获得市场,或者公司或品牌处于垂亡的边缘,除了广告别无他法。
   史玉柱
预算方法
   (五)强调控制的目标达成法
   概念:
   传统的预算方法都不能把焦点放在欲完成的“工作”上面。20世纪60年代,伴随目标管理理论的盛行,一种旨在更加科学有效地进行预算的方法被提了出来,这就是目标达成法,又称目标与任务法。
预算方法
   方法:
   该方法所遵循的基本精神是“零基预算”。预算的建立从零开始,不必去考虑去年的预算情况。但要求每一项预算都要与其达成的“任务”密切相关。
   1.界定任务。必须是具体,如持续一个月的电视广告播出。
   2.决定成本。
   3.方案排序。对实现目标的方案经过评估,按重要程度予以排序。
   4.决定预算。将各项方案的成本汇总后形成的最后预算。
预算方法
   优劣:
   配合并实现了营销规划程序的行进方向,具有严密的系统性和逻辑性;同时它是针对具体任务分配经费,在预算上以零为基点,可以有效回避以往失误的重演,保障广告费不会浪费也不会不足。
   不足在于该方法没有对每个任务执行的最适程度提出一个指导方针。因为在以目标为前提的情况下,广告目标往往难以量化,无法提供准确的依据。
分配方式
   1.按媒介分配
   2.按地域划分
   3.按时间分配(不同阶段)
   4.按产品分配(多元化生产企业常用)
品牌经营
品牌简论
品牌战略
品牌传播
品牌简论
  
   概念
    Brand,源出古挪威文Brandr,意 “烧灼”。人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产。
   “品牌”是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩,而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别;它是主体与客体,主体与社会,企业与消费者相互作用的产物。
   品牌资产
   品牌认知、品牌形象、品牌联想、品牌忠诚和附着于品牌上的其它资产要素构成
   知名度,美誉度,忠诚度
  品牌功用
   对消费者:
   提供识别产品或服务的基本方法,方便购买,简化选择
   包含商家信息以及必要的承诺和保证,保护消费者权益。
   蕴含独特个性或丰富的象征意义,满足消费者多层次需求。
   对于生产者:
   认知功能。提高知名度,扩大影响力。没有品牌,无以传播。
   保护功能。商标注册,专利申请。QQ,读者,标致
   促销功能。塑造个性,促进销售。农夫山泉,动感地带。
   财富创造。耐克,劳力士,维宝;奥美,叶茂中
   对社会:
   促进产品质量不断提高。监督,竞争。
   强化创新精神。
   加速商品流通,促进社会再生产。
品牌战略
  特点
  全局性:服务于广告公司经营战略,着眼于广告公司品牌经营活动全部环节
  长期性
  导向性
  创新性
过程
  (一)审视公司内外部环境
  (二)进行SWOT分析
  (三)构建品牌战略规划
  拟订战略目标;明确品牌定位;确立品牌个性;规划推广策略
  (四)实施品牌战略
  高层支持;组织保障;精心落实
  (五)效果评估,优化改进
品牌传播
   传播对象
   整合营销传播时代,广告公司品牌传播的对象涉及到与品牌相关的方方面面。
   (一)外部对象
   (1)广告客户
   (2)合作媒介
   (3)下游公司
   (4)广告同行
   (二)内部对象
   传播元素
   公司名称
   企业标识与标示语
   企业CIS系统
   
传播手段
广告
促销手段
公共关系
人员推销
直接营销
成果展示
传播评估
品牌知晓
品牌态度
品牌偏好
品牌购买
品牌满意
品牌忠诚
公司发展
从现有业务中获得发展
   提供优秀作品,有的放矢,对症下药,满足现有客户要求。
   此为立足根本,不可轻言废弃。
兼并和收购
   (一)优势
   1.减少竞争对手;
   2.降低管理成本;
   3.产生规模效益。
   规模是一柄双刃剑。
   美国在线、时代华纳联姻之后,每况愈下,可见一斑。
兼并和收购
   (二)发展
   1.横向发展(客户发展;业务扩展);
   2.纵向发展(本公司为客户服务过程中的前向或后向业务,如制作、调研、媒介等);
   3.地域扩展(跨国公司——资源、市场、人才);
   4.人员发展(文化交融、人员互补。文化融合重中之重,相得益彰、互相抵消)
   5.财务增长
发展新业务
   (一)意义
   1.增加营业收入;
   2.营造业界口碑;
   3.活跃内部气氛。
发展新业务
  (二)参与
  1.公司高层(总经理、业务主管);
  2.业务人员;
  3.任务小组。
发展新业务
  (三)成本
  1.精力;
  2.时间;
  3.金钱。
发展新业务
  (四)选择
  1.信息搜集
  潜在客户的主要业务;
  潜在客户的其他业务;
  广告公司感兴趣的业务;
  潜在客户现在的代理广告公司的业务;
  重要的潜在客户的人员(姓名、职务)
  最近与潜在客户接触的情况;
  可能与潜在客户有冲突的问题。
发展新业务
   2.注意问题
   谨慎小心,切勿急躁;注意成本,勿求过多。(误区:快速获益,显示实力)
  否则:
  精力有限,无力应付;
  头绪过多,忽略重点;
  难免失败,沮丧泄气。
发展新业务
  3.选择步骤
  ①选择行业;
  ②确定客户;
  ③回顾历史;
  ④审核业务;
  ⑤明确冲突。
发展新业务
   (五)争取
   1.以前作品(获奖、销售);
   2.自我广告;
   3.公共关系(公众、新闻界);
   4.知己知彼(调查客户情况);
   5.积极沟通。
发展新业务
   (六)提案
   1.提案原则
   业务讲解清晰、简洁、有趣,勿让无关信息(如公司情况)影响讲解进程。总之,符合好广告的所有标准。
         自信清晰,激情流畅,随机应变
   2.参与人员
   至少2/3是实际指定为客户工作的员工;
   高层参与,现场决策,显示重视;
   非业务人员不必参与;
   人员精简,6人以下为宜。
发展新业务
   3.注意事项
   注意提案顺序。前后各有利弊,总体来看,前边更好。
   适应会议环境。自己布置会议室没有问题,对方会议室,应尽快适应。
   介绍小组成员。提案结束,送交潜在客户包括公司核心人物传记和图片的介绍册。(描述小组成员;提醒客户决策;照顾缺席高层;之后来日方长)
   注意会后公关。
   公司内部总结(庆祝、总结)。
客户管理
  广告公司的客户管理,即在对目标客户群了解的基础上,选择并执行有效的传播及沟通手段,提高广告客户满意度,进而建立客户忠诚。
   其最终目的,是通过关系营销建立广告公司的优势服务品牌,为公司争取更多的客户忠诚和品牌价值,建立和维护与广告客户的长久关系,以获取最大的利润。
  客户关系管理概述
  广告公司的客户识别
  广告公司的客户开发
  广告公司的客户维系
客户关系管理概述
  
  一、理论缘起
   客户关系管理自古即有。古代小贩熟记客人称呼、喜好,以此拉近彼此关系,可以称得上客户关系管理的雏形,也是以消费者为中心这一营销理念的朴素表现。
   作为一种完整的营销理念,客户关系管理(Customer Relation Management,简称“CRM”)于上世纪90年代传入我国,并迅速得到广泛关注。
   
  其勃兴主要有三个方面的原因:
  现实需求
  技术推动
  理念支持(消费者中心理念,关系营销理念)
  二、现实意义
   企业运用客户关系管理,具有以下几个方面的意义。
   提高效率
   拓展市场
   保留客户
   根据帕累托法则,争取一位新客户所花费的成本是维系一位老客户的六倍。
   三、运作流程
   (一)客户识别
   信息收集必须全面。只有从各个方面、各个角度全面把握客户状况,才能对其进行准确识别。
   信息收集必须不断更新。当前社会,信息变换一日千里,消费态势瞬息更替。信息收集是一个经常性的工作,万不可一劳永逸。
   信息收集要遵守法律法规。信息内容不得侵犯客户隐私,收集方式应符合法律要求,符合社会基本规范。
   (二)差异分析
   差异分析,即根据一定的标准,对客户进行分类整理,系统剖析,发现差异,找出个性,为接下来针对性地接触,做好准备。
   这一环节,主要从这几个方面对客户进行区分:金牌客户,普通客户;目标客户,潜在客户;忠诚客户,游离客户;决策者,购买者,使用者。
  (三)良性接触
  接触既要积极主动,又不能过于急迫。
  接触既要稳定持续,又不可过于频繁
  接触要区分对象,因客户而异。
  接触方式要不断创新,针对客户情况,为其量身定做
   (四)满足要求
   满足客户需求,并不是盲目地围绕着客户阿谀拍马,反复改动产品或服务,而是要进一步加深对客户需要的把握与了解,充分考虑客户的利益,实现双赢。必要的时候,公司有义务也应该有勇气提醒消费者认识到原本没有认识的问题,甚至改变原来错误的判断或要求。
   满足客户要求,不能一成不变,一劳永逸。
   满足客户要求,要完整全面,不能只顾一点,不及其余。
  四、操作要点
  专注管理内容,而不仅仅是技术
  高层领导支持
  组织良好团队,重视人的因素
  确定级别,分步实施,欲速不达
  系统整合,做好各部门协调工作
广告公司的客户识别
  
  一、了解潜在客户产品所处生命周期
   产品的导入期及其广告需求
   产品的成长期及其广告需求
   产品的成熟期及其广告需求
   产品的衰退期及其广告需求
  二、把握潜在客户所处市场地位
    市场领先者的基本广告策略
    市场挑战者的基本广告策略
    市场追随者的基本广告策略
    市场补缺者的基本广告策略
  三、熟悉各个行业不同广告策略
  不同行业广告诉求策略不同
  不同行业广告媒体投放不同
  不同行业广告创意风格不同
  三、要和客户“门当户对”
  经营理念一致
  市场地位相匹配
  互利双赢
广告公司的客户开发
  
  一、通过“再传播”建立广告公司的知名度
  二、切实扶植成功几个客户
  三、制作优秀的广告
  四、主动联系客户
广告公司的客户维系
  
  一、真正发自内心地为客户负责
  二、努力成为系统、全面的广告服务提供商
  三、与客户建立良好的沟通机制
   保持管理层定期接触
   注意客户方面的评估
   快速反应,及时清除合作障碍
   业绩下滑;人事变动;见解不同;酬劳纠纷;恶性竞争
事务管理
会议管理
   会议的主要目的是解决问题,但由于开会技巧不佳或过于频繁,不但无益问题解决,还会增加新的问题。和任何事物一样,会议也有自身特点,需要精心管理。
会议管理
   一、会议概况
   (一)种类
   1.按议程分类:
   ①告知性会议。特殊身份人物宣布(政策、法规、任命等),与会者接受、讨论、理解。
   ②建设性会议。讨论新战略、新方法、新规定。
   ③立法性会议。制定、修改规章制度,涉及个人利益,务须全体参与。
   ④执行性会议。“怎么做”“谁来做”。
会议管理
  2.按性质分类:
  ①固定部门会议;
  ②全体会议;
  ③突发事件会议(忌太频繁。否则环境紧张);
  ④一对一会议。解决某个问题。
会议管理
   (二)意义
   1.一种集思广益的渠道;
   2.显示一个部门或组织的存在;
   3.一种群体沟通的方式;
   4.严肃庄重的象征;
   5.巩固主管地位的一种手段。
会议管理
  (三)目的
  1.开展有效沟通;
  2.传达资讯;
  3.监督员工,协调矛盾;
  4.达成协议,解决问题;
  5.资源共享;
  6.激励志气;
  7.巩固主管地位。
会议管理
   (四)成本
   1.时间成本
   参加人数*(准备时间+旅行时间+与会时间)+秘书工作时间+服务人员工作时间
   2.金钱成本=开会时间成本*单位时间薪水(创造价值)
   3.直接成本
   设施租用,场地费用,饮水,文件准备
   4.机会成本
   不及时接听客户电话损失生意;不及时处理投诉得罪客户;不及时解决所辖问题降低效率。
会议管理
   二、会议效率
   效率不高是各种会议存在的一个重要问题。
   (一)高效表现
   1.必要时才开;
   2.开前好好筹划;
   3.拟定并分发议程表;
   4.遵守时间;
   5.按部就班;
   6.出席人员没有浪费;
   7.得出结论,形成决议。
会议管理
  (二)失效原因
  1.时间选择不当。周一、周五、吃饭前后等;
  2.地点选择不当。如经理办公室,频频打乱;
  3.人员出席不当。必须到者未到,不该到者出席。
   拆分会议议程,部分人员中途离席;大会拆成小会,降低成本,提高效率;部分群体推举代表参加会议。
  4.会议主持缺乏技巧,被与会者牵着鼻子走。
  与会者较少关心者先讨论,关系密切者后置;意见分歧者先讨论,意见协调者后讨论。
  5.与会者发言混乱,表述不当.
  6.准备工作不够充分,麻烦百出。
会议管理
   三、开好会议
   (一)保持积极心态参加会议。个人能力舞台,难得学习机会。
   (二)会议目的明确(管理、沟通、决策)。
   (三)精选与会人员。
   (四)会前分发议程。
   (五)认真准备发言、问题。
   (六)公开称赞,私下批评。
   (七)心胸开阔,容纳意见。
   (八)准时开始,准点结束。
   (九)认真做好会议记录,避免意外问题。
   (十)会后追踪决议落实。
信息管理
   一、信息输入
   (一)行业信息。市场,媒介,趋势,状况。
   (二)客户资讯。目标客户、当前客户、潜在客户。外在信息、心理洞悉、趋势掌控。
   (三)企业文化。管理、理念、团队。
信息管理
   二、信息处理
   个体知识组织化,隐性知识显性化。
   (一)整理评估
   (二)分类排序
   1.无用信息。通告等无用文件。
   2.有用信息。一般信件等,暂时保存。
   3.重要信息。发票、帐单、财务报告等,长期保存。
   4.根本信息。房租契约、股东决议、成立文件等,永久保存。
   (三)合理贮存
   1.电脑保存;2.影音保存;3.案卷保存。
信息管理
   三、信息输出
   网络、索引、交流、培训,共享知识系统。
办公环境
   一、基本规范
   (一)基本格局。由外而内:客户、市调、媒介、创作
   (二)设立接待处。避免打扰。
   (三)桌椅统一。整齐、美观、平等。
   (四)主管座次居后,便于观察下属。
   (五)自然光束来自左上方或斜后上方,员工不可面对窗户。
   (六)预留空间。鱼缸等装饰品不可分散员工注意力。
信息管理
二、主要因素
(一)光线
(二)色调
(三)音响
(四)空气
(五)声音
 

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